Lean is een belangrijk onderdeel van onze aanpak, met de nadruk op onderdeel. Vaak bestaat de misvatting dat wij, als LearningWaves, organisaties helpen processen Lean in te richten. Onze aanpak omvat echter veel meer dan alleen de processen. Daarom is het goed om eens onder de loep te nemen wat ‘Lean’ eigenlijk inhoudt. Meestal associëren mensen ‘Lean’ met efficiënt werken, opgeruimde werkplekken, KPI's en/of continu verbeteren. Dat is allemaal waar en niet volledig. Het is alsof je zegt dat topsport draait om internationale toernooien spelen. Iedereen weet dat daar meer bij komt kijken dan die ene wedstrijd die we zien. En dat is met ‘Lean’ precies zo.
 
Het bijzondere van het Lean gedachtegoed is dat het niet, zoals veel managementfilosofieën, is bedacht door een managementgoeroe. Het is ontdekt als een manier van werken. Wat men ontdekte, was echter slechts het topje van de ijsberg. Jammer genoeg overzag nog niemand ‘the bigger picture’ toen we in het Westen de filosofie probeerden te definiëren en kopiëren. (En ja, met de kennis van nu is het misschien makkelijk praten.) Laten we eens teruggaan naar het begin…
 

Terug naar de jaren '80: de heilige koe

Ik was een jaar of 10. Op zondagen gingen we steevast bij opa en oma op bezoek. De families in het katholieke zuiden waren groot, dus het was altijd een gezellige boel. Wat eens in de zoveel tijd echt voor opwinding zorgde, was de nieuwe auto van een van mijn ooms. Dan stonden alle grote en kleine jongens (ja, zo ging dat toen nog in onze familie) buiten om de nieuwe aanwinst te bewonderen. De oom in kwestie schepte op over de pk’s en topsnelheid en wij doken als neefjes zo snel mogelijk achter het stuur. Ik kan die geur nog ruiken.

Op een dag had weer een oom een nieuwe bolide. Er gebeurde echter iets vreemds. De mannen blijven zitten, terwijl wij tieners enthousiast opsprongen. Deze auto had namelijk gadgets die we nog niet eerder hadden gezien, zoals een radio met een cassettespeler erin, automatische ramen en een antenne die bij het starten van de auto vanzelf uitschoof. We keken onze ogen uit!

Toyota Corolla '87Toen we terug de woonkamer inkwamen, hoorde ik mijn ooms niet over de pk's en topsnelheid. De oom in kwestie was aan het uitleggen (zeg maar gerust: verdedigen) waarom hij een Japanse auto gekocht had en geen Europese zoals dat in onze familie blijkbaar de norm was… Voor het geld van een kale Opel of Volkswagen, kon hij nu een Japanner met alles erop en eraan kopen en die verleiding had hij niet kunnen weerstaan! 

The machine that changed the world

Inmiddels was het in de boardrooms van Ford, General Motors en Chrysler ook opgevallen, dat er uit Japan auto's kwamen die beter en luxer waren voor een lager budget. Tegelijkertijd verschenen de eerste Japanse managementboeken zoals 'Kaizen' van Imai Masaaki. Langzaam werd duidelijk dat er in Japan iets bijzonders gaande was.
 
Er ontstond onrust bij de Amerikaanse automobielreuzen. Om de onderste steen boven te halen, bundelden ze hun krachten en huurden drie professoren en het Massachusetts Institute of Technology (MIT) in om één van de grootste benchmarks in de historie uit te voeren. Ze gaven de opdracht om wereldwijd de prestaties van alle automobielbouwers te fileren om erachter te komen óf en hoeveel zorgen ze zich moesten maken over de snel opkomende concurrentie uit Japan. 
 
De voorsprong die de Japanse automobielindustrie bleek te hebben was verbluffend. Op alle vlakken waren de Japanners zowel de Amerikaanse als de Europese auto-industrie ver voorbij. De drie professoren James Womack, Daniel Jones en Daniel Roos hebben de benchmark later gevat in het boek 'The Machine That Changed the World'

Kijken naar iets wat je niet kunt zien

Hun ontdekking was zó spectaculair, dat wilde de hele wereld met eigen ogen zien. Vanuit alle landen en alle soorten industrieën toog men naar Japan om verbluft te worden door de efficiënte processen, uitgekiende werkplekken met bijbehorende tools, KPI’s en de schijnbaar feilloze afstemming tussen alle mensen die betrokken waren bij de productie van deze auto's. Dat moet in het Westen toch ook kunnen?
 
En masse zijn duizenden managers en consultants aan de slag gegaan met het inrichten van efficiënte processen en alles wat daarbij lijkt te horen. In veruit de meeste gevallen leverde dit echter niet de prestaties op die uit de benchmark naar boven kwamen. Sterker nog, tot nu toe is het zo dat Lean in de meeste gevallen niet per se positieve associaties oproept bij de professionals op de werkvloer die geacht worden zo te werken. Hoe kan dat?
 
We hebben proberen te kopiëren wat we zagen, maar wat Womack, Jones en Roos in beeld hadden gebracht, was slechts de buitenkant… Lean is meer dan je kunt zien! De KPI’s, de planningen, de standaardisaties, het zijn slechts uitingen en/of resultaten. Net als bij topsport zie je wel de opstelling en de prestaties tijdens het toernooi, maar niet wat de mentaliteit van de sporters is, wat hun leefpatroon is of hoe de teamspirit is.

Succesvol innoveren

Achter het Japanse succes dat we met ‘Lean’ hebben proberen te verklaren, schuilt dus veel meer dan je denkt. Het heeft niet alleen met doelen stellen en procesoptimalisatie te maken. Als je succesvol wil innoveren, wil je dat iedereen in de organisatie daar enthousiast over is en bij betrokken is. Het kan alleen wanneer het een mentaliteit is die, zoals wij zeggen, in het DNA van je organisatie zit. Om dat voor elkaar te krijgen, is het essentieel om breder te kijken. Daarover meer in een volgende blog.

Ben jij in jouw team of organisatie al aan de slag met Lean en loopt het nog niet zoals je zou willen? Neem dan eens contact met ons op voor een vrijblijvende kennismaking.

Neem contact met ons op

LEAN MANUFACTURING

Pas vele jaren later, in 1996, definieerden Womack, Jones en Roos in hun boek ‘Lean Thinking’ de manier van werken als 'Lean manufacturing'; een productiemethode primair gericht op het verkorten van de tijden binnen het productiesysteem en de responstijden van leveranciers en naar klanten. Bij Toyota spreken ze overigens niet van Lean. Zij noemen het TPS: het Toyota Production System. Womack en Jones definieerden ‘Lean’ als een manier om meer te doen met minder (menselijke inspanning, apparatuur, tijd en ruimte) en tegelijkertijd steeds beter aan te sluiten bij waar klanten om vragen.

Volgens hen kent Lean vijf basisprincipes:

  • Waarde: specificeer de door de klant gewenste waarde.
  • Waardestroom: identificeer de waardestroom voor elk product dat die waarde biedt en elimineer alle stappen die niet bijdragen aan deze waarde. 
  • Flow: zorg voor een continue doorstroom van een product door deze waardetoevoegende stappen.
  • Pull: introduceer pull tussen alle stappen waar continue stroom mogelijk is.
  • Perfectie: streef naar perfectie zodat het aantal stappen en de hoeveelheid tijd en informatie die nodig is om de klant te bedienen steeds verder afneemt.

Ook op deze definitie is mijn kanttekening van toepassing. Zonder aandacht voor de mensen in de organisatie en een shift in mentaliteit, zul je nooit optimale resultaten bereiken met het toepassen van Lean.